Ginza Project

Когда финансовый кризис 2008 года опустошил рестораны Москвы и Петербурга, большинство операторов отступило. Вадим Лапин удвоил число заведений. Этот инстинкт — кризис как возможность, не угроза — прошёл проверку четырежды.

От обуви до суши

В рестораны Лапин попал случайно. Родился в Украине в 1963-м, окончил Ленинградский инженерно-экономический — в те же годы, когда молодой реформатор Анатолий Чубайс читал там лекции об идеях, которым ещё не нашлось применения. Отец, «красный директор» оборонного предприятия, думал о ракетах. Лапин думал о рынках. Пропасть между поколениями была полной: «Он думал о ракетах, я думал о лекциях Чубайса. Нам было не о чём разговаривать».

После университета и военной службы он последовательно перебрал три бизнеса: потребительские кооперативы в эпоху перестройки, производство обуви, импорт итальянской моды. Открывал магазины Dolce & Gabbana на Невском, параллельно ввозил европейские продукты. На пересечении розницы и питания — там, откуда он будет смотреть на рестораны.

Разворот — 2003 год. Будущий партнёр Дмитрий Сергеев — тогда арендодатель его модного магазина — позвонил из Москвы: в столице «безумный суши-бум». Можно повторить в Петербурге? Друзья открывали фитнес-комплекс, искали кого-то для соседнего зала. Лапин согласился.

Первый Ginza — около $600 тысяч, повара из московской гостиницы «Славянская». Три месяца зал пустовал. Потом молва сделала своё дело — концепция стала городской сенсацией. Реакция Лапина была характерной: он лично прошёл курс по кассовой системе r_keeper, чтобы с первого дня видеть каждую транзакцию. «Ни одна чашка кофе не проходила мимо меня». Контроль без посредников над расширяющейся империей — это и стало ДНК всего, что последует.

Почему старт вдали от Москвы имел значение

В культурной столице у Ginza нет конкурентов по плотности. Более 60 заведений по всему Петербургу — панорамные крыши, ностальгические советские квартиры, грузинские траттории: вид «Террассы» на Казанский собор, кружевные скатерти «Мари Ванны», концентрация концепций на Рубинштейна. В Москве — противоположная ставка: SIXTY на 62-м этаже «Башни Федерация», 342 метра, панорамные окна, которые действительно открываются. Самый высокий ресторан Европы. Всего в холдинге — около 150 проектов: рестораны, отели, кейтеринг, гастрорынки.

Петербургская концентрация была выбором, а не случайностью. Аркадий Новиков строил зрелищность из Москвы и на всю страну. White Rabbit Family Бориса Заркова гналась за звёздами Мишлен и строчками в World’s 50 Best. Вадим выстраивал региональное доминирование — сначала глубину, потом охват. Эта глубина давала власть над арендодателями, которой у конкурентов не было, лояльность персонала — редкость в отрасли с высокой текучкой — и эффективность поставок в сжатой географии. Когда приходили кризисы, петербургская плотность оказывалась решающей: те, кто воевал сразу на многих фронтах, первыми находили выходы. Родной город стал крепостью Ginza.

Когда рестораны закрылись, он удвоил ставки

Логика проявилась впервые в 2008-м. Мировой финансовый кризис ударил по потребительским расходам — сеть «Япоша» первой потребовала от арендодателей снизить аренду на 30%. Арендодатели упёрлись. Ginza приготовилась уходить. Конкуренты закрылись. Ginza расширилась — с 25 до 50+ заведений. Forbes тогда написал: «Ginza сейчас в прибыли — потому что может позволить себе активное развитие даже сейчас».

Философия Лапина — в интервью 2009 года: «У меня есть любимое латинское высказывание: Labor omnia vincit improbus — упорный труд побеждает всё. Ни одна из моих побед не случилась бы без трудностей на пути. Именно проблемы делают нас сильнее, закаляют нас, дают волю и укрепляют тягу к успеху. Для меня трудности — это не препятствие, а стимул». Повода вспомнить эти слова будет ещё три.

Санкции 2014 года потребовали другого ответа. Эмбарго на европейские продукты выбило пармезан и всё, на чём держались меню высокой кухни. Ginza развернулась в сторону грузинской, узбекской и русской кухонь — отечественные поставки, меньше зависимости от импорта. Elarji, «Тинатин» и «Чача» расширились как раз там, где европейские концепции сжимались.

Ирония оказалась горькой: «Япоша» — та самая сеть, которая в 2008-м пионерила тактику снижения аренды, — была признана банкротом в 2016-м, задолжав Банку Траст 1,8 млрд рублей. Империя, выросшая на чужих банкротствах, не была застрахована от своих.

COVID-19 в 2020-м — полное закрытие с конца марта по май. Сорок процентов российских ресторанов закрылись навсегда. Ginza выжила на доставке — служба работала с 2007 года, задолго до пандемии. Ещё важнее: все 4000 сотрудников вернулись после снятия локдаунов. «В Ginza работают 4000 человек, и после кризиса все вернулись — разве это не показатель?»

Санкционный режим 2022 года принёс самое суровое испытание. Западные бренды полностью ушли из России. Цепочки поставок разорвались. Платёжные системы дали сбой. Первоначальная посещаемость ресторанов высокой кухни упала на 25-30%. Ginza ответила географической демократизацией — расширением в «спальные районы» вроде Озерков, Кудрово и Мурино, где семьи среднего класса заменили иностранных туристов. В июне 2023 года Лапин подвёл итог: «Наши показатели с 2021-начала 2022 года не упали; в 2023 году они даже немного выросли. Ресторанная культура развивается, люди живут, никто не паникует».

Сертификат, построивший империю без капитала

Новиков строил через франшизу. White Rabbit владел флагманами напрямую. Ginza придумала третье: сертификация «знака качества» — модель, уникальная для российского рынка. Внешние операторы подают заявку, получают доступ к репутации бренда, цепочкам поставок и операционной экспертизе. Холдинг не вкладывает капитал — берёт управленческий сбор: 20-30% от выручки.

Именно это позволило расти в кризисы, когда у конкурентов не было ни денег, ни запаса прочности. Но модель работает только с жёстким контролем качества — и Лапин держит его лично. «Ни одна чашка кофе не проходит мимо меня. Я до сих пор слежу за всеми расходами — от зарплат до фуд-коста». Основатель, который в 2003-м прошёл курс по кассовой системе ради аудита каждой транзакции, — тот же, кто в 2008-м удвоил рестораны. Одно убеждение: системы дают масштаб. Контроль — его гарантию.

Мэр, которому понадобился ключ от «Мари Ванна»

«Мари Ванна» доказала: российские концепции экспортируются. Ностальгический ресторан в стиле советской квартиры — матрёшки, кружевные скатерти, печатные машинки — открылся в нью-йоркском Флэтайроне в 2009-м, в лондонском Найтсбридже в 2012-м, в Баку к 2014-му. VIP-ключи дают особый доступ во всех локациях. Один из держателей — мэр Блумберг.

Кулинарное мастерство здесь ни при чём — его инженерия проще. Концепция умела делать другое: вызывать у иностранцев ностальгию по чужой стране. Эстетика советской квартиры работала именно потому, что была чуждой, конкретной и абсолютно неироничной. Когда принц Уильям отпраздновал 30-летие в Найтсбридже в 2012-м, стало ясно: «Мари Ванна» давно вышла за пределы русской диаспоры.

Признание в худший год

Московский гид Мишлен 2022 года появился в самый сложный момент для группы. Пять заведений получили отметки: Butler, Elarji и AQ Kitchen — статус Recommended, Uilliam’s и Rybtor — Bib Gourmand. Для холдинга, построенного на операционной эффективности, а не кулинарных амбициях, это признание подтвердило то, что в мультиконцептуальных группах часто остаётся в тени.

Сравнение с конкурентами работает от противного. Novikov Group — 350+ заведений в 12+ странах: масштаб вместо глубины. White Rabbit Family — три звезды Мишлен и пиковое 13-е место в World’s 50 Best: гастрономические амбиции вместо доступности. Ginza выбрала третье: региональное доминирование, средний сегмент, четыре кризиса — и каждый раз рост там, где другие теряли позиции. Этого не повторил никто.

Сын, которого он не хочет называть наследником

В 61 год Вадим начал передавать доли следующему поколению. Сын Марк — юрист по образованию, теперь партнёр холдинга — в 2021-м выиграл «Лучший ресторан Санкт-Петербурга» за свою независимую концепцию Grecco. Дочь Карина владеет долями в семейных бизнесах. Между 2014 и 2018 годами Лапин передал доли в 38 компаниях.

Слова он выбирает точно. «Я не считаю тебя “наследником”, а нас — “династией”». Разница принципиальная: наследник получает позицию, партнёр её зарабатывает. Марк — пока — заработал: Grecco победил без зонтика Ginza.

Передать долями можно многое. Антициклический инстинкт — нет. Лапин строил его через три месяца пустых столов в 2003-м, через опустевшие залы в 2008-м, через рухнувшие цепочки поставок в 2014-м, через пустые улицы COVID. Встретят ли Марк и Карина свои кризисы — и что сделают, когда встретят — это и есть вопрос.

Labor omnia vincit improbus. Вопрос в том, кто понесёт это дальше.

Последнее обновление: 15 марта 2026