Когда преемственность встречает санкции
В 1870 году — указ царя. В 2006 году — спасение миллиардера. В 2022 году санкции закрыли европейские двери. Между империестроительством Бориса Титова и восточным триумфом Павла пришел момент, который проверяет каждую преемственность: кризис, прибывающий, когда фаундер больше не у руля.
В 1870 году царь Александр II издал императорский указ об учреждении поместья игристых вин на берегах озера Абрау. К 2025 году это поместье — теперь управляемое сыном нефтяного миллиардера, который его унаследовал — отправляет сотни тысяч бутылок в Китай ежегодно и поставляет бизнес-класс China Eastern Airlines. Три поколения, три трансформации, одна непрерывная нить видения.
Но между спасением отца-миллиардера и восточным триумфом сына пришел момент, который проверяет каждую преемственность: кризис, прибывающий, когда фаундер больше не у руля. Когда западные санкции закрыли европейские рынки в 2022 году, Павел Титов — через восемь лет руководства компанией, которую спас его отец — столкнулся с вопросом, которого боится каждый лидер следующего поколения: Буду ли я тем, кто потеряет то, что строили три поколения?
Вот как выглядит преемственность, когда она действительно работает — не плавная непрерывность, а трансформация под огнем.
Миллиардер, который спас императорское наследие
Борису Титову не было нужно вино. К 2006 году он уже построил существенное состояние через Solvalub Group, свою нефтяную и химическую торговую империю. Он занимал влиятельные позиции — уполномоченный по правам предпринимателей, председатель Российского винного союза. Финансово он победил. Так зачем вино? Зачем Абрау-Дюрсо?
Ответ раскрывает, как строители поколенческого богатства думают иначе, чем финансовые оптимизаторы. Титов не искал наивысшей IRR на вложенный капитал. Он искал что-то материальное, невоспроизводимое и укорененное в месте — активы, которые нельзя свести к цифрам на балансе.
Абрау-Дюрсо предлагало все три. Основанное императорским указом в 1870 году специально для производства игристых вин, поместье занимало редкую комбинацию терруара, инфраструктуры и культурного значения. Микроклимат озера Абрау создавал идеальные условия для игристого вина. Подземные туннели, вырезанные вручную в царскую эпоху, обеспечивали идеальную среду для выдержки. И бренд нес 136 лет российского винного наследия — потрепанного советским бесхозяйственностью, но все еще целого.
Титов инвестировал не просто капитал, но институциональный авторитет. Как председатель Российского винного союза, он имел силу созывать для формирования отраслевой стратегии. Как уполномоченный по правам предпринимателей, он понимал регуляторную динамику, которая определит, сможет ли российское вино конкурировать международно. И как контролирующий акционер самой исторически значимой российской винодельни, он имел платформу для доказательства, что российское вино заслуживает серьезного внимания.
Масштаб амбиций стал ясен быстро. Под владением Титова Абрау-Дюрсо расширилось до 3 300+ гектаров виноградников и 56,7 миллиона бутылок годового производства, став крупнейшим российским производителем игристых вин. Подземные туннели были модернизированы, сохраняя исторический характер. Международные винодельческие консультанты повысили качество, уважая региональные традиции.
К 2011 году начали приходить награды. Медали Международного конкурса вин и спиртных напитков. Признание на Champagne & Sparkling Wine World Championships. В 2021 году Абрау-Дюрсо был назван «Rising Star Champion» — самым перспективным производителем в мире. Мировая винная индустрия замечала.
Но Борис уже думал наперед. Построить империю — одно. Обеспечить, чтобы она пережила поколенческий переход — другое. Это требовало его сына.
Передача, которая казалась легкой — пока не стала
Павел Титов стал председателем Абрау-Дюрсо в 2014 году примерно в 30 лет. Это не было церемониальным. Борис передал операционный контроль своему сыну, переходя к управлению — реальная передача власти, а не символическое назначение.
Павел вырос, наблюдая, как его отец строит бизнес, понимая как видение, так и операционную сложность. Он был вовлечен с 2009 года, изучая индустрию изнутри. Он имел авторитет фаундера за собой, что важно при принятии сложных решений в начале руководства. Выбор времени казался стратегическим: достаточно молодой для свежего мышления, достаточно зрелый, чтобы вызывать уважение.
Первые годы прошли хорошо. Павел расширился географически под зонтиком Группы Абрау-Дюрсо, приобретя винодельню Ведерников (специализирующуюся на автохтонных российских сортах), винодельню Лоза и винодельню Юбилейная. Каждое приобретение добавляло отличительные возможности. Масштаб производства увеличивался, сохраняя качественную дисциплину. К 2023 году Абрау-Дюрсо производило 56,7 миллиона бутылок ежегодно с 57,8% владения Борисом и 32% Павлом — контроль прочно в руках основной семьи.
Международное признание продолжало строиться. Награды накапливались. Экспортные рынки развивались. Европейские дистрибьюторы несли Абрау-Дюрсо наряду с устоявшимися французскими и итальянскими игристыми винами. Павел исполнял стратегию, построенную его отцом, доказывая, что может руководить империей, спасенной Борисом.
Затем прибыл февраль 2022 года, и все изменилось.
Когда двери закрылись и Павел остался один
Санкции ударили иначе, когда ты второе поколение. Когда ты фаундер, кризис подтверждает твои рискованные инстинкты — ты построил что-то из ничего однажды, можешь сделать это снова. Когда ты преемник, кризис поднимает ужасающий вопрос: Можешь ли ты сохранить то, что построил кто-то другой?
Европейские рынки закрылись почти мгновенно. Дистрибуционные отношения, на развитие которых Борис потратил годы — отношения, построенные на его личном авторитете и отраслевом положении — разорвались за недели. Премиальное позиционирование на западных рынках испарилось. Международное признание, на достижение которого Абрау-Дюрсо работало десятилетиями, внезапно ничего не значило.
Для Павла выбор времени был жестоким. Через восемь лет руководства он доказал, что может управлять ростом и исполнять приобретения. Но он не был проверен экзистенциальным кризисом. Все успешное до сих пор происходило в рамках, установленных его отцом. Европейские рынки существовали. Международная винная торговля функционировала нормально. Правила были стабильны.
Теперь правила изменились полностью, и Борис — хотя все еще вовлеченный в управление — не вел операции. Решения были только Павла.
Внутреннее давление было огромным. Это была не просто бизнес-выживаемость — это было сохранение наследия. Борис спас императорское поместье, основанное царским указом. Он трансформировал его из советского упадка в ведущего российского производителя игристых вин. Он построил отношения через винную индустрию за два десятилетия председательства в Российском винном союзе. Весь этот институциональный капитал теперь покоился на плечах Павла.
Если европейские рынки никогда не откроются снова, если санкции продлятся годы, если Абрау-Дюрсо не сможет повернуть достаточно быстро, чтобы заменить потерянный доход… Будет ли Павел поколением, которое потеряло то, что строили три поколения?
Семейная динамика усложняла все. Борис доверил своему сыну операционный контроль, но это не было пассивным управлением богатством — это была компания, в построение которой Борис вложил институциональный авторитет. Каждое заседание правления, каждое стратегическое обсуждение несло невысказанный вес: Сомневался ли отец Павла в решении о передаче?
Математика была неумолимой. Европейский экспорт представлял значимый доход. Только внутренний российский рынок не мог поддерживать производство 56,7 миллиона бутылок при премиальном позиционировании. Отступление к объемно-фокусированному товарному ценообразованию уничтожило бы все, что построил Борис — репутацию качества, международное положение, премиальный капитал бренда.
Но поворот к восточным рынкам не был очевиден. Китай был в 4 000 милях. Китайские потребители ассоциировали игристое вино с Шампанским, Просекко, Кавой — не с Россией. Построение дистрибуционных сетей, установление узнаваемости бренда, адаптация позиционирования продукта для совершенно другого культурного контекста… все это требовало исполнительских возможностей, на которых Павел не был проверен.
И часы шли. Производство вина не останавливается для геополитических кризисов. Урожай 2022 приближался. Зарплата продолжалась. Операционные расходы не останавливались. Без замены дохода денежные резервы истощались бы. Чем больше операция, тем быстрее скорость сжигания.
Павел столкнулся с выбором, которого боится каждый преемник: поставить все на недоказанный поворот или наблюдать, как империя, построенная его отцом, медленно сокращается в нерелевантность.
Безопасный выбор был бы отступлением к внутреннему фокусу, сокращением расходов, ожиданием нормализации европейских рынков. Это делают осторожные менеджеры. Но осторожные менеджеры не ведут трансформации. И Павел не управлял — он вел компанию через самый серьезный кризис с момента спасения Борисом в 2006 году.
К началу 2022 года Павел принял решение: двигаться на Восток, двигаться агрессивно, доказать, что преемственность действительно сработала.
Но принятие решения и успешное исполнение были разными вещами. Если поворот на Китай провалился бы, Павел потерял бы не просто рынки — он потерял бы авторитет, который пришел от того, что он сын Бориса Титова. Преемственность запомнилась бы как момент, когда профессиональное управление заменило видение фаундера, и компания упала в результате.
Именно это не давало ему спать ночами в 2022 году. Не просто бизнес-риск, но риск наследия. Не просто доход, но три поколения видения, потенциально заканчивающиеся на его дежурстве.
Поворот, который доказал работу преемственности
Павел не ждал стабилизации рынков или улучшения условий. Он исполнил самую агрессивную стратегическую переориентацию в современной истории Абрау-Дюрсо — и сделал это через двойное преимущество, которое построил его отец: операционный контроль крупнейшей российской премиальной винодельни в сочетании с институциональным влиянием через руководство Российским винным союзом.
В начале 2025 года Борис и Павел совместно организовали торговые миссии в Пекин, Сиань и Чэнду, собрав семь крупных российских производителей в скоординированном рыночном продвижении. Это была не просто Абрау-Дюрсо, ищущее новую дистрибуцию — это была отраслевая трансформация, которая использовала авторитет обоих поколений одновременно. Десятилетия руководства Винным союзом Бориса открывали двери. Операционное исполнение Павла закрывало сделки.
Результаты пришли быстро. Российский винный экспорт в Китай утроился в Q1 2025 — 192% увеличение объема, 235% увеличение стоимости год к году. Китай перешел от незначительного к представлению 72% от общего российского винного экспорта менее чем за три года. Абрау-Дюрсо вело эту трансформацию, отправляя сотни тысяч бутылок ежемесячно, развивая дистрибуционные сети и адаптируя продукты специально для китайских потребительских предпочтений.
Затем пришло признание, которое доказало, что стратегия сработала: China Eastern Airlines объявила, что будет носить Абрау-Дюрсо в бизнес-классе — делая его первым российским поставщиком вина международной авиакомпании. Первоначальный заказ на лето 2025 года был символическим в той же мере, что и коммерческим. Он сигнализировал, что российское игристое вино достигло качества и позиционирования авторитета, необходимого для премиальных международных каналов.
Эта сделка не случается без лет построения отношений, валидации качества и работы по развитию рынка. Павел не наткнулся на неё, когда санкции закрыли европейские рынки. Он исполнил стратегический поворот, который большинство аналитиков считали невозможным, превратив то, что выглядело как кризис преемственности, в фундамент для долгосрочного восточного рыночного доминирования.
К маю 2025 года заявление Павла было прямым: «Китай, безусловно, наш главный инвестиционный фокус. Потенциал там экстраординарный». Не хеджирование, не диверсификация — фокус. Уверенность в этом заявлении отражала с трудом завоеванное исполнение, а не унаследованное позиционирование.
В 2024 году последовало отраслевое признание: Павел был назван одним из Топ-1000 российских менеджеров, специально признан как лучший высший руководитель в потребительских товарах. Награда подтвердила то, что имело наибольшее значение — он заработал авторитет независимо от репутации отца через измеримые бизнес-результаты во время кризиса.
Что делает эту преемственность отличной
Большинство историй преемственности заканчиваются плохо. Семейные бизнесы проваливаются с вероятностью 70% во время поколенческих переходов. Только 12% переживают третье поколение. Статистика жестока, потому что большинство переходов происходят либо слишком поздно (фаундер отказывается отпустить), либо слишком рано (следующее поколение не готово).
Преемственность Абрау-Дюрсо сработала, потому что Борис и Павел сделали правильными три вещи, которые пропускает большинство семей.
Во-первых, передача была реальной, а не символической. Борис не сохранил операционный контроль, давая Павлу титул C-suite. Он действительно передал власть, отступив к управлению, пока Павел вел повседневные операции. Эта ясность предотвратила смешанные сигналы, которые парализуют принятие решений, когда оба поколения пытаются руководить одновременно.
Во-вторых, кризис проверил преемственность аутентично. Первые восемь лет Павла, управляющего ростом и приобретениями, были необходимой подготовкой, но санкции 2022 года были реальным тестом. Исполнение стратегии, построенной его отцом, отличалось от трансформации стратегии в условиях, с которыми его отец никогда не сталкивался. Поворот на Китай доказал, что Павел может руководить через кризис, а не просто управлять во время стабильности.
В-третьих, внешнее признание имело значение. Признание Павла как менеджера Топ-1000 — заработанное через бизнес-результаты, а не наследство — дало ему авторитет независимо от репутации отца. Партнерство с China Eastern Airlines доказало, что он может исполнять трансформации, а не просто поддерживать операции.
Кризис санкций 2022 года был моментом, когда преемственность стала реальной. Символический лидер заморозился бы, отсрочил бы к отцу или попытался бы переждать кризис, сокращая расходы. Павел сделал противоположное: он ускорился в крупнейший стратегический поворот в современной истории компании, координируя отраслевую трансформацию, одновременно исполняя собственное восточное расширение Абрау-Дюрсо.
Борис построил империю. Павел строит династию. Это разница между наследованием и преемственностью.
Что должны выучить инвесторы из этого
Для инвесторов и партнеров, ищущих бизнесы, ведомые фаундерами, на развивающихся рынках, Абрау-Дюрсо предлагает рамку: ищите завершенные преемственности, где руководство следующего поколения уже доказало, что может исполнять независимо от репутаций их родителей. Эти бизнесы сочетают фундаменты, построенные фаундером, со стратегической гибкостью следующего поколения — именно комбинация, необходимая для навигации быстро меняющихся рынков.
Преемственность сработала, потому что Павел был проверен реальным кризисом и ответил трансформацией, а не сохранением. Это различие важно. Многие лидеры второго поколения успешно поддерживают то, что построили фаундеры. Меньше трансформируют бизнесы в ответ на условия, с которыми фаундеры никогда не сталкивались. Павел принадлежит ко второй, более редкой категории.
Для фаундеров, планирующих преемственность, урок — в выборе времени и аутентичности. Борис передал контроль, когда Павел был достаточно опытен, чтобы вызывать уважение, но достаточно молод, чтобы думать иначе. Затем Борис действительно отступил, позволяя кризису проверить Павла без вмешательства. Это психологически сложно для большинства фаундеров — наблюдать, как ваш преемник навигирует экзистенциальный кризис, не забирая контроль обратно, требует доверия, которого немногие поколения фаундеров достигают.
Для диаспорных инвесторов, оценивающих возможности на рынках БРИКС, Абрау-Дюрсо демонстрирует, что лучшие инвестиции не всегда стартапы без ограничений наследия. Иногда это поколенческие бизнесы, где преемственность была проверена кризисом и доказана через трансформацию. Эти бизнесы несут авторитет, построенный фаундером, в сочетании с гибкостью следующего поколения — комбинация, которой не хватает чистым стартапам и которую чистые бизнесы, ведомые фаундерами, часто не могут поддерживать.
Партнерство с China Eastern Airlines попало в заголовки, но стратегическая преемственность, которая сделала это возможным, разворачивается с 2014 года. Фундамент был видим годы назад, для тех, кто смотрел достаточно внимательно.
Вопрос, как всегда: что еще мы упускаем?