Когда двери захлопнулись — и одна открылась быстрее

Когда западные санкции закрыли европейские рынки в феврале 2022 года, российские винные производители столкнулись с экзистенциальным кризисом. Устоявшиеся экспортные отношения разорвались за одну ночь. Дистрибуционные сети рухнули. Премиальное позиционирование на западных рынках — построенное десятилетиями — испарилось. Отраслевые аналитики предсказывали годы сокращения и отступления к внутреннему рынку.

Fanagoria утроила экспорт в Китай в Q1 2025.

Не постепенно в течение трех лет. Не через осторожное рыночное тестирование. Три месяца: от незначительного присутствия в Китае до 800 000 бутылок ежегодно — 3% от всего 28,5-миллионного производства бутылок винодельни перенаправлено на рынок, который едва существовал для них в 2021 году.

Вот как выглядит стратегическая гибкость, когда организационная флексибильность встречает кризис. Но поворот не был плавным или неизбежным. Между моментом, когда европейские двери захлопнулись, и моментом, когда Китай открылся, руководство Fanagoria столкнулось с самым темным вопросом, с которым сталкивается любая крупномасштабная операция: Можем ли мы пережить это?

Советский фундамент, который позволил скорость

Fanagoria не был стартапом, импровизирующим выживание. Основанная в 1957 году в советскую эпоху, она выросла в третью по величине российскую винодельню с 28,5 миллиона бутылок годового производства, 4 000+ гектаров виноградников и инфраструктурой, построенной за 68 лет непрерывной работы.

Этот масштаб создал фундамент для быстрых поворотов. Когда Китай потребовал доказательства серьезной способности поставки — сотни тысяч бутылок, а не бутиковые аллокации — Fanagoria могла исполнить заказы немедленно. Меньшие винодельни могли производить исключительное вино, но не хватало объема, чтобы заинтересовать крупных дистрибьюторов или розничные сети, требующие последовательных запасов. Fanagoria имела как качество, так и масштаб.

Советское наследие означало что-то неожиданное: организационную устойчивость. Компании, рожденные в плановых экономиках, научились работать под драматическими внешними шоками — валютные кризисы, регуляторные потрясения, коллапсы цепочки поставок, которые прибывали без предупреждения. Западные компании оптимизируются для стабильных сред и борются, когда фундаментальные правила меняются за одну ночь. Бизнесы советского наследия выживали, предполагая, что нестабильность нормальна, поддерживая организационную гибкость, которая выглядела неэффективной во время спокойных периодов, но оказывалась существенной во время кризисов.

Под 20-летним руководством генерального директора Петра Романишина Fanagoria модернизировала производственную инфраструктуру, сохраняя операционную адаптивность. Ферментация с контролем температуры, программы выдержки в французском дубе и системы контроля качества соответствовали международным стандартам. Они не начинали с нуля, пытаясь построить вино экспортного качества — они производили его годами, в основном для внутреннего потребления и ограниченного европейского экспорта.

Что им требовалось в 2022 году, не было другого вина. Им требовались другие рынки. Быстро.

Производственная мощность существовала. Стандарты качества существовали. Организационная структура существовала. Чего еще не существовало, так это дистрибуционной инфраструктуры в Китае — рынок, который требовал построения отношений, культурной адаптации и логистической координации, которая обычно занимала годы для установления.

У них были месяцы. Может быть, недели.

Февраль 2022: когда всё остановилось

Санкции ударили как сбой энергосистемы — мгновенно, тотально, каскадно.

Европейские импортеры, которые потратили годы на построение портфелей российских вин, отменили заказы за дни. Некоторые ссылались на неопределенность соблюдения санкций. Другие ответили на антироссийские потребительские настроения, которые сделали ношение российских продуктов политически токсичным независимо от юридических обязательств. Дистрибуционные отношения, построенные десятилетиями, растворились за одну неделю.

Для Fanagoria немедленное воздействие было жестоким. Европейский экспорт представлял значимый доход — не мажоритарную долю, но достаточно значимый, что его внезапное устранение создало давление денежного потока через всю операцию. Обязательные отгрузки сидели на складах. Заказы на покупку стали бесполезной бумагой. Премиальное ценообразование, которое поддерживали европейские рынки, испарилось.

Хуже потерянного дохода была стратегическая уязвимость. Позиционирование Fanagoria как международно признанного российского производителя зависело от валидации европейского рынка. Винодельни только для внутреннего рынка сталкивались с товарной ценовой конкуренцией. Международное присутствие командовало премиальным позиционированием. Без европейского экспорта Fanagoria рисковала скатиться в внутренний товарный статус — конкурируя на объеме и цене, а не на качестве и репутации.

Руководящая команда прогоняла сценарии. Вариант 1: Отступление к только внутренним продажам, принятие более низких маржей, ожидание нормализации геополитической ситуации. Временная линия: годы, возможно никогда. Риск: потерять международное позиционирование навсегда. Вариант 2: Расширить другие экспортные рынки достаточно быстро, чтобы заменить европейский доход до истощения денежных резервов. Временная линия: месяцы. Риск: провалиться полностью, если новые рынки не материализуются.

Оба варианта предполагали, что организационное выживание оставалось возможным. Это предположение не было гарантировано.

Петр Романишин вел Fanagoria 20 лет через различные вызовы, но ничто не соответствовало этой комбинации скорости и серьезности. Валютную волатильность он навигировал. Внутренние экономические кризисы он управлял. Постепенные рыночные сдвиги он адаптировался к ним. Это не было постепенным. Это было структурное устранение рынка без предупреждения и без четкого пути восстановления.

Внутренние встречи стали напряженными. Финансовые прогнозы показывали ускорение сжигания наличности. Без европейского дохода операционные маржи сжимались опасно. Винодельня нанимала сотни людей через 4 000 гектаров. Производственные циклы не могли остановиться, пока руководство дебатировало стратегию — виноград не ждет геополитического разрешения. Урожай 2022 приближался, существовали рынки или нет.

Фундаментальный вопрос, стоящий перед каждым человеком на этих кризисных встречах: Могла ли третья по величине российская винодельня на самом деле провалиться? Масштаб обеспечивал преимущества во время роста, но во время сокращения масштаб увеличивал экспозицию. Маленькие бутиковые винодельни могли выжить на местных ресторанных отношениях и прямых продажах потребителям. Производство 28,5 миллиона бутылок Fanagoria требовало дистрибуционных сетей, оптовых партнерств и экспортных рынков, которые внезапно не существовали.

Возможность Китая не была очевидной — она была отчаянной. Китайский импорт вина рос, но российское вино держало незначительную долю рынка. Китайские потребители ассоциировали премиальное вино с Францией, Италией, Чили, Австралией — не с Россией. Построение узнаваемости бренда с нуля на рынке в 4 000 милях, говорящем на другом языке, с другими потребительскими предпочтениями и дистрибуционными структурами, одновременно управляя индуцированным санкциями кризисом дома… вероятность успеха выглядела тонкой.

Но вероятность успеха через внутреннее отступление выглядела хуже. По крайней мере, поворот на Китай предлагал шанс.

К марту 2022 года руководство сделало ставку: двигаться на Восток, двигаться быстро, двигать все доступное к одной рыночной возможности, которая не закрылась.

Вопрос был в том, могли ли они двигаться достаточно быстро.

90-дневный блиц, который построил дистрибуцию

В начале 2025 года — едва через два года после кризисного решения — российские винные производители организовали скоординированные торговые миссии в Пекин, Сиань и Чэнду. Fanagoria участвовала во всех трех одновременно, логистическое предприятие, которое требовало отправки образцов запасов через три города, обучения торгового персонала китайским рыночным предпочтениям и разработки маркетинговых материалов, переведенных и культурно адаптированных для китайских покупателей.

Большинство западных компаний потратили бы шесть месяцев на планирование одной торговой выставки. Fanagoria исполнила три сразу, запуская свой московский флагманский магазин и управляя текущими производственными операциями.

Стратегия торговых выставок была не просто немедленными продажами — это был сбор разведданных и построение отношений, сжатое в месяцы вместо лет. Участвуя в Пекине (политическая и экономическая столица), Сиане (исторический терминус Шелкового пути с культурным резонансом) и Чэнду (быстро растущий внутренний город, представляющий развивающееся потребление вина средним классом), Fanagoria картографировала весь китайский винный дистрибуционный ландшафт за один квартал.

Каждый город раскрывал разные профили покупателей. Пекинские покупатели фокусировались на премиальном позиционировании и наследии бренда для бизнес-развлечений и подарков. Сианские покупатели отвечали на нарративы Шелкового пути, соединяющие российское вино с веками восточно-западного обмена. Чэндуские покупатели приоритизировали позиционирование стоимости для повседневного премиального потребления, менее озабоченные сигналингом престижа, чем пекинские коллеги.

Fanagoria адаптировала месседжинг для каждого рынка, не компрометируя основную идентичность бренда. Вино оставалось тем же; сторителлинг сдвигался, чтобы подчеркивать аспекты, которые резонировали локально. Это изощренный вход на рынок — понимание, что идентичные продукты требуют разных позиционирующих рамок через культурно отличительные регионы.

Торговые выставки ускорили построение доверия. Китайские дистрибьюторы колеблются обязаться незнакомым иностранным поставщикам без развития личных отношений. Личное присутствие на крупных отраслевых событиях сигнализировало серьезные долгосрочные обязательства, а не оппортунистические одноразовые экспортные попытки. Одновременное участие Fanagoria в трех городах коммуницировало, что российское вино не рассматривало Китай как запасной рынок — это был стратегический приоритет, достойный устойчивой инвестиции.

К Q1 2025 Fanagoria установила дистрибуционные отношения, генерирующие 800 000 бутылок годового объема. Исполнение валидировало кризисную ставку: двигаться на Восток, двигаться быстро, выживать.

Московский магазин, который сигнализировал уверенность

В марте 2025 года Fanagoria открыла первый фирменный розничный винный магазин России в Москве — шаг, который казался контринтуитивным во время экспортного кризиса, но оказался стратегически существенным.

Российское вино всегда продавалось через стандартную розницу: супермаркеты, винные магазины, рестораны. Фирменные магазины были для импортных премиальных вин, а не для внутреннего производства. Имплицитное сообщение было, что российское вино не было достаточно премиальным, чтобы обосновать выделенный розничный опыт.

Флагман Fanagoria отверг это предположение. Московское расположение обеспечивало доступ к полному ассортименту продуктов, образовательным дегустациям и погружению в бренд, которого стандартная розница не могла доставить. Клиенты взаимодействовали с историей Fanagoria, узнавали о конкретных виноградниках и техниках виноделия и получали персонализированные рекомендации.

Стратегические преимущества были множественными. Во-первых, прямая обратная связь от потребителей, которую оптовая дистрибуция отфильтровывает — персонал слышал именно то, что двигало решения о покупке и какие барьеры предотвращали продажи. Эта разведка текла обратно к командам виноделия и маркетинга, создавая тесные петли обратной связи.

Во-вторых, премиальное позиционирование бренда, которое розница третьих сторон не могла установить. Когда Fanagoria контролировала розничную среду, они контролировали представление ценообразования, смежности продуктов и экспертизу персонала. Размещение в супермаркете ставит вино рядом с товарными продуктами, приглашая сравнение цен. Фирменная розница создает собственную категорию, где качество и опыт обосновывают премиальное ценообразование.

В-третьих, выбор времени посылал сигнал: открытие флагманского магазина, исполняя расширение в Китае, демонстрировало, что восточный поворот не означал отказ от внутреннего лидерства. Fanagoria играла в нападение на множественных фронтах — расширяясь международно, усиливая внутреннее позиционирование.

Это умный кризисный ответ: московский магазин генерировал доход, обеспечивал рыночную разведку, усиливал позиционирование бренда и поддерживал как внутренние, так и международные стратегии роста. Единая инвестиция, множественные стратегические выгоды.

Что числа на самом деле доказывают

Q1 2024 базовая линия: Минимальный экспорт в Китай, в основном внутренние продажи, европейские рынки потеряны Q1 2025 реальность: 800 000 бутылок в Китай ежегодно (700 тонн, $1M квартальной стоимости), 3% от общего производства перераспределено, фирменный флагманский магазин операционен, три крупные китайские торговые выставки завершены

Трансформация российской винной индустрии: Экспорт в Китай утроился по всей индустрии в Q1 2025 — 192% увеличение объема, 235% увеличение стоимости год к году. Китай перешел от незначительного к представлению 72% от общего российского винного экспорта менее чем за три года.

Fanagoria вела эту трансформацию не через превосходящее качество вина в одиночку — множественные российские винодельни производят превосходное вино — но через организационную гибкость, которая позволила более быстрое исполнение, чем конкуренты. Пока другие винодельни держали кризисные встречи, дебатируя, был ли Китай жизнеспособным, Fanagoria уже отправила контейнерные грузы и установила отношения с дистрибьюторами.

Кризис преподал урок, который скрывают стабильные рыночные условия: скорость исполнения важнее идеального планирования, когда внешние шоки создают новые возможности. Компании с полномочиями принятия решений, сконцентрированными в руках, готовых принимать рассчитанные риски, захватывают диспропорциональные выгоды. Компании, требующие консенсуса комитета и расширенной делиберации, прибывают слишком поздно.

Для Fanagoria кризис февраля 2022 создал принуждающую функцию, которая двигала трансформацию. Без санкций, закрывающих европейские рынки, менеджмент оптимизировал бы существующие каналы, а не рисковал недоказанными рынками. Кризис устранил безопасную опцию, оставив только неопределенную опцию.

Последующий успех валидировал организационные способности, которые существовали все время, но никогда не были проверены. Советская операционная устойчивость, 68 лет непрерывного производственного опыта, 20 лет профессионального управления под Романишиным — вся эта инфраструктура была готова исполнять, когда кризис потребовал этого.

Что это доказывает о гибкости развивающихся рынков

Для инвесторов и партнеров, оценивающих бизнесы, ведомые фаундерами, на развивающихся рынках, Fanagoria предлагает рамку: ищите компании с построенным масштабом (необходимо для объема), операционным превосходством (необходимо для качества) и организационной гибкостью (необходимо для скорости). Эта комбинация достаточно редка, что когда она существует, она создает конкурентные преимущества, сохраняющиеся через рыночные циклы.

Поворот на Китай успешен не потому, что Fanagoria имела превосходящую стратегию — множественные российские винодельни могли исполнить подобные повороты — но потому что они двигались первыми и быстрейшими. Преимущества первопроходца на новых рынках огромны: ранние дистрибуционные отношения, начальная узнаваемость бренда, аллокация полочного пространства ритейлеров. Поздние участники борются за остатки или платят премии, чтобы прорваться.

Это верно через индустрии и географии: когда внешние шоки создают новые рыночные возможности, окно остается открытым кратко. Организации с гибкостью захватывают диспропорциональные выгоды. Организации, требующие расширенных циклов планирования, полностью пропускают возможность.

Для фаундеров, планирующих преемственность, Fanagoria демонстрирует, что построенная инфраструктура обеспечивает кризисную устойчивость. 68 лет непрерывной работы, 4 000 гектаров устоявшихся виноградников, производственная мощность 28,5 миллиона бутылок — ничто из этого не было сексуальной стартап-инновацией. Но когда кризис ударил, это скучное операционное превосходство позволило выживание и последующий рост, который более захватывающие предприятия не могли сопоставить.

Для диаспорных инвесторов, ищущих возможности на рынках БРИКС, Fanagoria доказывает, что лучшие инвестиции не всегда самые новые или быстрорастущие компании. Иногда это советские индустриальные операции, которые выглядят устаревшими, пока кризис не раскрывает их организационную устойчивость и исполнительскую способность.

Вопрос, как всегда: что еще существует на развивающихся рынках, что двигается этой скоростью, пока международные аналитики все еще пишут отчеты о том, почему это не может быть сделано?

Последнее обновление: 8 декабря 2025