佳玛超市

1997年，其他零售商纷纷撤退。佳玛的销售额，飙升。2008年，重演。新冠疫情，再次重演。马来西亚历史最悠久的超市，靠一个反直觉的判断建立了帝国：经济越差，”物美价廉”的品牌越强。

当槟城货架挤满了人，经济就在收缩

佳玛的护城河，藏在大多数零售商不敢去的地方。竞争对手追逐高端利润；佳玛有意服务槟城中低收入居民，守着拿督克拉末路那座13,935平方米的旗舰店。通胀一来，消费者负担不了高端选择，便降级到佳玛——而不是离开它。

这是吉芬商品的逻辑：危机之下，消费者用便宜替代品取代昂贵必需品。佳玛从未以高端自居，恰恰因此捕捉到了这波转移。竞争对手受创最深时，佳玛的实用定位反而成了最大资产。

1997年亚洲金融危机，第一次验证。商场冷清，大卖场挣扎；佳玛的过道里挤满了寻找实惠的家庭。2008年，重演。新冠疫情，再次重演——佳玛以必需品服务身份维持运营，动用送货车辆开展”白旗”食品捐赠，巩固了社区根基。三次危机，三次逆势增长。这一规律稳定到足以充当槟城商界的非正式经济晴雨表：佳玛货架超常拥挤那天，整体经济多半已在收缩。危中有机的判断，后来深刻影响了林達強（林达强）的每一次收购决策。

值得专程而来的那家店

1967年，槟榔屿超市在乔治市昭哇拉斯打市场开业。张振权创立的这家店，开创了马来西亚超市兼百货的先例——食品零售与综合商品，一站汇齐。这个格局事后证明颇具远见：让一次出行物有所值，家庭便愿意专程而来。

转折点在1980年。佳玛迁入拿督克拉末路专建的佳玛大厦，从社区杂货店跃升为槟城最大购物目的地——停车位、空调、现代化便利，是周边小店无法比拟的，价格却依然亲民。1989年，日本零售巨头崇光收购佳玛集团，带来国际零售专业知识。此时的佳玛，已是全岛零售的锚点。

然而崇光的所有权埋下了矛盾。日本母公司在吉隆坡开设了一家定位于五星消费者的百货——Salvatore Ferragamo、Mikimoto、外籍管理层、豪华餐厅。问题在于：峇都路传统的马来市场，撑不起奢侈品零售。吉隆坡崇光持续亏损；槟城佳玛，默默产生稳定回报。

170亿美元的机遇

2000年7月12日，日本崇光以170亿美元债务申请破产保护——日本史上第二大企业破产。母公司倒塌，马来西亚业务陷入生存危机。无人接手，佳玛与吉隆坡崇光要么关门，要么落入不懂本地市场的陌生买家之手。

林達強是槟城出生的律师，其父自佳玛创立初期便在董事会任职。他在废墟里看见了机遇：2000年完成佳玛管理层收购，2002年趁日本所有者急于脱手，再将吉隆坡崇光纳入麾下。

整顿，干净利落。在吉隆坡崇光，他立即清退昂贵的外籍员工，将奢侈品牌换成与峇都路客群匹配的大众商品，豪华餐厅改成”便宜欢乐的美食广场”。第一年，销售翻四倍。收入从收购时的2.2亿令吉，涨到2013年的6亿令吉。

这揭示了一套可复制的逻辑：诊断具体病症——产品错配、管理费用虚高、激励机制扭曲；施以定向手术——削减冗余、重整商品、激励绩效；然后扩大规模。二十年间，这套打法应用于四次重大收购，从未失手。

四种业态，一个经济周期

传承是基础，帝国需要多元。马来西亚零售格局早已分化：99 Speedmart经营逾两千五百家便利店，永旺、乐购主导郊区大卖场，Grab、Shopee则在线上侵蚀传统杂货零售。佳玛旗舰店依然是目的地，但单一业态，增长的天花板显而易见。

2022年，林達強与合伙人拿督盖瑞·叶共同创立宏观价值私人有限公司——专为食品杂货整合而设的控股平台。时机随即而来：2023年2月，香港怡和零售集团宣布出售马来西亚业务。宏观价值出手，迅速。

这笔交易一次性带来了三十八家Giant大卖场、三十六家Giant Mini便利店、十一家Mercato高端超市、七家Cold Storage门店、三家TMC商店。格局已成：衰退期，佳玛与Giant吸收降级消费者；繁荣期，Cold Storage与Mercato受益于消费升级。四种业态，覆盖一个完整经济周期。

竞争格局说明了为什么分散比集中更稳。99 Speedmart的两千五百家门店每家仅约二百三十平方米，服务的是”路过顺手买”的消费场景；佳玛13,935平方米的旗舰店，服务的是家庭周末采购。永旺、乐购占据郊区大卖场；合您广场、光大广场吸引高收入消费者。没有单一业态能主导马来西亚杂货零售——能在最多经济状态下服务最多消费层次的企业，才是最终赢家。

宏观价值还在推进一个更有野心的计划：将部分Giant大卖场改造成”佳玛模式门店”——把槟城旗舰店的本地采购、社区运营、逆周期定价，移植到Giant遍布全国的七十四家门店网络。若能复制成功，将是马来西亚首家遗产零售商把本地身份从单一旗舰扩展至全国规模的案例。

GCH零售在怡和旗下持续亏损，宏观价值十八个月内令其扭亏为盈——比自设的二十四个月目标提前了整整六个月。打法不变：削减冗余成本，商品对齐市场人口结构，激励高绩效者。二十年前在吉隆坡崇光奏效的逻辑，在GCH再次成立。

比佳玛更古老，如今同属一家

2025年3月，新加坡收购标志着佳玛从槟城机构迈向区域力量。宏观价值以1.25亿新元拿下新加坡Cold Storage与Giant的八十九家门店。财务数字之外，这笔交易还有一重象征：新加坡Cold Storage的历史可追溯至1903年，比佳玛更古老。一家槟城公司，如今掌控了新加坡最具历史底蕴的零售品牌之一——马新商业关系，就此逆转。

合并后的实体在两国运营约两百四十家门店。跨境规模带来议价杠杆：为一百五十家马来西亚门店谈判的供应链条款，延伸至八十九家新加坡门店时，分量更重。四次复苏磨练出的管理打法，随时可部署于下一个困境资产。两到三年内启动IPO，目标合并收入七十亿令吉——将一场诞生于日本破产的管理层收购，变为公开上市的区域食品杂货帝国。

记得你父亲常买什么的收银员

从1967年昭哇拉斯打市场的一家门店，到两个国家的两百四十家门店，佳玛的轨迹证明一件事：逆周期定位，在每一次经济动荡中都能创造不对称的上行空间。2022年，马来西亚纪录大全颁发认证——“历史最悠久的超市与百货商店”——正式承认了五十五年的连续运营。

薪火相传，才是更深的故事。林達強的父亲自佳玛创立之初便在董事会任职，将职位传给了儿子。林達強于2000年主导管理层收购；他的女儿林安德烈亚医生放弃医业，加入公司出任业务发展总监。三代人选择这家企业，皆出于自愿——不是义务，而是相信马来西亚最古老的超市，仍有更精彩的篇章待写。以综合营收七十亿令吉为目标的IPO，将宣告这场蜕变完成：从日本母公司的困境资产，到一家始终扎根槟城、从未离开的上市区域帝国。

佳玛与顾客之间的关系，比任何数字忠诚计划都更古老。旗舰店的员工留任率极高——服务了数十年的收银员能叫出常客的名字，记得他们的购买习惯，见到回头客的孩子时认得出是谁的后代。13,935平方米的空间，氛围更像街坊市场，不像现代超市。管理层收购后，林達強重组激励体系，保留了这种人情文化，同时叠加绩效奖励——个人服务与商业效率，在同一屋檐下相互强化。在一个日益被冷漠大卖场、算法电商和快速便利店蚕食的零售世界里，佳玛的人情味是最难被复制的护城河。

槟城首席部长周共耀在颁奖礼上提到，几代槟城人对这家店都有”美好回忆”。与父母一起来买菜的那代人，如今带着自己的孩子走进同一条过道。这种跨代忠诚，是任何收购、任何算法都无法复制的资产。

最后更新: 2026年3月15日