当大门砰然关闭——而一扇门打开得更快

当2022年2月西方制裁关闭欧洲市场时，俄罗斯葡萄酒生产商面临生存危机。成熟的出口关系一夜之间断裂。分销网络崩溃。西方市场的高端定位——建立了几十年——蒸发了。行业分析师预测多年的收缩和仅国内撤退。

Fanagoria在2025年第一季度将对华出口增长三倍。

不是在三年内逐渐增长。不是通过谨慎的市场测试。三个月：从中国存在微不足道到每年80万瓶——酿酒厂整个2850万瓶产量的3%重新定向到一个2021年对他们几乎不存在的市场。

这就是当组织灵活性遇到危机时战略敏捷性的样子。但转向既不顺利也不是不可避免的。在欧洲大门砰然关闭和中国打开之间，Fanagoria领导层面临任何大规模运营都会遇到的最黑暗问题：我们能经受住这个吗？

使速度成为可能的苏联基础

Fanagoria不是即兴求生的初创公司。成立于1957年的苏联时代，它已发展成为俄罗斯第三大酿酒厂，年产2850万瓶，拥有4000多公顷葡萄园和68年持续运营建立的基础设施。

这种规模为快速转向创造了基础。当中国要求证明严肃的供应能力——数十万瓶，而不是精品配额——Fanagoria可以立即履行订单。较小的酿酒厂可能生产卓越的葡萄酒，但缺乏数量来吸引需要一致库存的大型分销商或零售连锁店。Fanagoria既有质量又有规模。

苏联时代的遗产意味着一些意想不到的东西：组织韧性。诞生于计划经济的公司学会了在戏剧性的外部冲击下运营——货币危机、监管动荡、供应链崩溃，这些都是在没有警告的情况下到来的。西方公司针对稳定环境进行优化，当基本规则一夜之间改变时会挣扎。苏联遗产企业通过假设不稳定是正常的来生存，保持在平静时期看起来效率低下但在危机期间证明是必不可少的组织灵活性。

在CEO Petr Romanishin的20年任期下，Fanagoria在保持运营适应性的同时对生产基础设施进行了现代化改造。温控发酵、法国橡木陈年计划和质量控制系统符合国际标准。他们不是从零开始试图建立出口质量的葡萄酒——他们多年来一直在生产它，主要用于国内消费和有限的欧洲出口。

2022年他们需要的不是不同的葡萄酒。他们需要不同的市场。快速。

生产能力存在。质量标准存在。组织结构存在。尚不存在的是中国的分销基础设施——一个需要关系建设、文化适应和物流协调的市场，通常需要数年才能建立。

他们有几个月。也许几周。

2022年2月：当一切停止

制裁像电网故障一样袭来——瞬间、全面、级联。

多年来建立俄罗斯葡萄酒组合的欧洲进口商在几天内取消了订单。一些人引用了制裁合规的不确定性。其他人回应了反俄罗斯消费者情绪，这使得携带俄罗斯产品在政治上有毒，无论法律义务如何。几十年建立的分销关系在一周内消失了。

对Fanagoria来说，直接影响是残酷的。欧洲出口代表了有意义的收入——不是多数份额，但足够显著，其突然消除在整个运营中造成了现金流压力。承诺的货物坐在仓库里。采购订单变成了无用的纸张。欧洲市场支持的高端定价蒸发了。

比失去的收入更糟糕的是战略脆弱性。Fanagoria作为国际认可的俄罗斯生产商的定位依赖于欧洲市场验证。仅国内酿酒厂面临商品定价竞争。国际存在指挥高端定位。没有欧洲出口，Fanagoria有滑入国内商品地位的风险——在数量和价格上竞争，而不是质量和声誉。

领导团队进行了情景分析。选项1：撤退到仅国内销售，接受较低的利润率，等待地缘政治局势正常化。时间表：年，可能永远不会。风险：永久失去国际定位。选项2：在现金储备耗尽之前足够快地扩展其他出口市场以替代欧洲收入。时间表：月。风险：如果新市场不实现，完全失败。

两个选项都假设组织生存仍然可能。这个假设不能保证。

Petr Romanishin领导Fanagoria 20年经历了各种挑战，但没有什么能匹配这种速度和严重性的组合。货币波动，他导航了。国内经济危机，他管理了。渐进的市场转变，他适应了。这不是渐进的。这是没有警告和没有明确恢复路径的结构性市场消除。

**内部会议变得紧张。**财务预测显示现金燃烧加速。没有欧洲收入，运营利润率危险地压缩。酿酒厂在4000公顷雇用了数百人。生产周期无法暂停，而领导层辩论战略——葡萄不会等待地缘政治解决。2022年的收获即将到来，市场是否存在。

在这些危机会议上面对每个人的基本问题：**俄罗斯第三大酿酒厂真的会失败吗？**规模在增长期间提供了优势，但在收缩期间，规模放大了暴露。小型精品酿酒厂可以靠当地餐厅关系和直接面向消费者的销售生存。Fanagoria的2850万瓶产量需要突然不存在的分销网络、批发合作伙伴关系和出口市场。

**中国机会并不明显——它是绝望的。**中国葡萄酒进口一直在增长，但俄罗斯葡萄酒持有微不足道的市场份额。中国消费者将高端葡萄酒与法国、意大利、智利、澳大利亚联系在一起——而不是俄罗斯。从零开始在4000英里外、说不同语言、具有不同消费者偏好和分销结构的市场建立品牌认知度，同时在国内管理制裁引发的危机……成功的可能性看起来很小。

但通过国内撤退成功的可能性看起来更糟。至少中国转向提供了一个机会。

到2022年3月，领导层下了赌注：向东移动，快速移动，将所有可用的移动到一个没有关闭的市场机会。

问题是他们能否移动得足够快。

建立分销的90天闪电战

2025年初——在危机决定后仅两年——俄罗斯葡萄酒生产商组织了前往北京、西安和成都的协调贸易代表团。Fanagoria同时参加了所有三个，这是一项物流事业，需要将样品库存运送到三个城市，培训销售人员了解中国市场偏好，并开发为中国买家翻译和文化适应的营销材料。

大多数西方公司会花六个月规划一个贸易展。Fanagoria同时执行了三个，同时启动了他们的莫斯科旗舰店并管理持续的生产运营。

贸易展战略不仅仅是即时销售——它是情报收集和关系建设，压缩到几个月而不是几年。通过参与北京（政治和经济首都）、西安（历史丝绸之路终点，具有文化共鸣）和成都（快速增长的内陆城市，代表新兴中产阶级葡萄酒消费），Fanagoria在一个季度内绘制了整个中国葡萄酒分销格局。

每个城市都揭示了不同的买家概况。北京买家专注于商务娱乐和送礼的高端定位和品牌遗产。西安买家回应了将俄罗斯葡萄酒与几个世纪的东西方交流联系起来的丝绸之路贸易叙事。成都买家优先考虑日常高端消费的价值定位，不如北京同行那样关注声望信号。

Fanagoria为每个市场调整了信息传递，而不会妥协核心品牌身份。葡萄酒保持不变；讲故事转变以强调本地共鸣的方面。这是复杂的市场进入——理解相同的产品需要跨文化不同地区的不同定位框架。

贸易展加速了信任建设。中国分销商在没有个人关系发展的情况下犹豫是否承诺不熟悉的外国供应商。在主要行业活动中的面对面存在表明了严肃的长期承诺，而不是机会主义的一次性出口尝试。Fanagoria在三个城市的同时参与传达了俄罗斯葡萄酒不是将中国视为后备市场——这是值得持续投资的战略优先事项。

到2025年第一季度，Fanagoria建立了产生每年80万瓶数量的分销关系。执行验证了危机时代的赌注：向东移动，快速移动，生存。

表明信心的莫斯科商店

2025年3月，Fanagoria在莫斯科开设了俄罗斯首家品牌葡萄酒零售店——这一举动在出口危机期间似乎违反直觉，但证明是战略上必不可少的。

俄罗斯葡萄酒一直通过标准零售销售：超市、酒类商店、餐厅。品牌商店是为进口高端葡萄酒准备的，而不是国内生产。隐含的信息是俄罗斯葡萄酒不够高端，无法证明专用零售体验的合理性。

Fanagoria的旗舰拒绝了这一假设。莫斯科位置提供了完整的产品系列访问、教育品鉴和标准零售无法提供的品牌沉浸。客户与Fanagoria的故事互动，了解特定葡萄园和酿酒技术，并获得个性化推荐。

战略优势是多重的。首先，批发分销过滤掉的直接消费者反馈——员工确切地听到了推动购买决策的因素以及阻止销售的障碍。这种情报流回酿酒和营销团队，创建紧密的反馈循环。

其次，第三方零售无法建立的高端品牌定位。当Fanagoria控制零售环境时，他们控制定价呈现、产品邻接和员工专业知识。超市放置将葡萄酒放在商品产品旁边，邀请价格比较。品牌零售创建自己的类别，质量和体验证明高端定价的合理性。

第三，时机发出了一个信号：在执行中国扩张的同时开设旗舰店表明，东方转向并不意味着放弃国内领导地位。Fanagoria在多个战线上进攻——在国际上扩张的同时加强国内定位。

这是聪明的危机响应：莫斯科商店产生收入，提供市场情报，加强品牌定位，并支持国内和国际增长战略。单一投资，多重战略收益。

数字实际证明了什么

2024年第一季度基线：最小的中国出口，主要是国内销售，欧洲市场失去 2025年第一季度现实：每年向中国80万瓶（700吨，季度价值100万美元），重新分配总产量的3%，品牌旗舰店运营，完成三个主要中国贸易展

俄罗斯葡萄酒行业转型：2025年第一季度对华出口在整个行业增长三倍——数量增长192%，价值增长235%（同比）。中国从微不足道变为代表俄罗斯葡萄酒出口总额的72%，用了不到三年时间。

Fanagoria领导了这一转型，不仅仅是通过卓越的葡萄酒质量——多家俄罗斯酿酒厂生产卓越的葡萄酒——而是通过使执行比竞争对手更快的组织敏捷性。当其他酿酒厂举行危机会议辩论中国是否可行时，Fanagoria已经运送了集装箱货物并建立了分销商关系。

危机教给人一个稳定市场条件掩盖的教训：**当外部冲击创造新机会时，执行速度比完美规划更重要。**决策权集中在愿意承担计算风险的人手中的公司获得不成比例的收益。需要委员会共识和延长审议的公司到达得太晚。

对Fanagoria来说，2022年2月的危机创造了驱动转型的强制功能。没有关闭欧洲市场的制裁，管理层会优化现有渠道，而不是冒险未经证实的市场。危机消除了安全选项，只留下不确定的选项。

随后的成功验证了一直存在但从未被测试的组织能力。苏联时代的运营韧性，68年的持续生产经验，Romanishin下20年的专业管理——所有这些基础设施在危机要求时已准备好执行。

这证明了新兴市场敏捷性的什么

对于评估新兴市场中由创始人领导的企业的投资者和合作伙伴，Fanagoria提供了一个框架：寻找具有建立规模（数量所需）、运营卓越（质量所需）和组织灵活性（速度所需）的公司。这种组合足够罕见，当它存在时，它创造了跨市场周期持续的竞争优势。

中国转向成功不是因为Fanagoria有卓越的战略——多家俄罗斯酿酒厂可以执行类似的转向——而是因为他们移动得最早和最快。新市场的先行者优势是巨大的：早期分销关系、初始品牌认知度、零售商货架空间分配。后来者争夺残羹或支付溢价才能打入。

这在各个行业和地理位置都是真实的：当外部冲击创造新的市场机会时，窗口短暂开放。具有敏捷性的组织捕获不成比例的收益。需要延长规划周期的组织完全错过机会。

对于规划继承的创始人，Fanagoria展示了建立的基础设施提供危机韧性。68年的持续运营，4000公顷的成熟葡萄园，2850万瓶的生产能力——这些都不是性感的初创创新。但当危机袭来时，这种无聊的运营卓越使生存和随后的增长成为可能，而更令人兴奋的企业无法匹敌。

对于寻求金砖国家市场机会的侨民投资者，Fanagoria证明最好的投资并不总是最新或增长最快的公司。有时它们是看起来过时的苏联时代工业运营，直到危机揭示它们的组织韧性和执行能力。

问题，一如既往：在国际分析师仍在撰写关于为什么无法完成的报告时，新兴市场中还存在什么以这种速度移动？

最后更新: 2025年12月8日